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Haniel hat es sich zum Ziel gesetzt, das Portfolio auf bis zu zehn Beteiligungen zu ergänzen. In Frage kommen nur solche Investments, die zum Unternehmen und zu den gelebten Werten passen. Dazu dient ein Investitionsfilter, der die potenziellen Geschäftsmodelle dahingehend prüft, inwieweit sie einen Beitrag zur Diversifikation des Haniel-Portfolios leisten, nachhaltig und zukunftsfähig sind sowie einen angemessenen Wertbeitrag erzielen. Unser Ziel ist es, Unternehmen zu finden, die sich mit unserer Hilfe zu Marktführern entwickeln können.

Wir unterstützen unsere Beteiligungen bei ihrem Wachstum. Dabei arbeiten wir nicht mit Blaupausen, sondern finden für jeden Geschäftsbereich einen individuellen Weg. Wir analysieren genau, in welchem Stadium des Wachstums sich das Unternehmen derzeit befindet, und identifizieren die strategischen Kernthemen. Beteiligungen in einem jungen Unternehmenszyklus erhalten vorrangig Unterstützung durch Investitionskapital und Know-how in Sachen Finanzierung, Corporate Governance oder HR. Firmen mit einem hohen Reifegrad bieten wir gezielten Mehrwert etwa im Hinblick auf den Digitalen Wandel. Auf diese Weise gelingt es uns, das Potenzial jeder Beteiligung bestmöglich zu entwickeln – in diesem Sinne verstehen wir uns als Wertentwickler.

Unsere Vorstellung war immer, dass wir an innovativen Themen in einer neuen Art und Weise arbeiten. Das hat sich bewahrheitet. Trotzdem ist manches anders als erwartet. Wir sind zum Beispiel davon ausgegangen, dass wir uns weniger intensiv an den Projekten beteiligen würden. Die Idee war: Schacht One arbeitet mit wenigen externen Partnern und bringt sie mit den Haniel-Geschäftsbereichen zusammen. Wir haben dann aber relativ schnell erkannt, was der eigentliche Mehrwert von Schacht One ist: Wir starten Digitalprojekte nicht nur, sondern sorgen auch dafür, dass sie zu einem definierten Ende und damit Ergebnis führen, indem wir den Prozess intensiv begleiten. Damit ist Schacht One nicht ein reiner Orchestrator, sondern wichtiger Teil der Projekte. Im Zuge dessen hat sich auch die Rolle unserer Partner verändert. Am Anfang haben wir uns stark auf sie verlassen, inzwischen haben wir unseren eigenen Schacht-One-Way. Wir wissen, wie es geht. Unser stark erweitertes Partner-Netzwerk ist aber mehr denn je ein wichtiges Asset.

Häufig unterscheiden sich die Projekte inhaltlich stark voneinander, weil wir es mit völlig unterschiedlichen Geschäftsmodellen und Themen zu tun haben. Universell ist hingegen unsere Methode: Wir denken in allen Projekten sehr stark kundenzentriert, arbeiten mit Hypothesen und gehen schnell in Testphasen. Diese Herangehensweise war am Anfang für alle Beteiligten komplett neu, ist aber mittlerweile voll etabliert. Generell versuchen wir, die Projekte so zu gestalten, dass sie zu den Geschäftsbereichen passen. Da unterscheiden wir uns deutlich von den Beratern am Markt, die in Projekten manchmal zu viel zeitlichen Druck aufbauen. Das funktioniert nicht in dem kollaborativen Kontext, in dem wir unterwegs sind. Natürlich darf man aber die Dinge nicht schleifen lassen. Wir sorgen mit unserer Methode für teilweise nicht gekannte Agilität – aber im Zweifel wollen wir die Organisation nicht überfordern.

Natürlich kannten wir die bisherigen Geschäftsbereiche – aber ob wir die Geschäftsmodelle wirklich verstanden haben …? Ich denke, das ist erst im Laufe der Projekte so richtig passiert. Und so wird das auch bei den neuen Beteiligungen sein. Es ist auch nicht die Erwartung, dass wir die besten Geschäftsmodell-Experten sind. Diese Experten sitzen in den Beteiligungen. Die müssen nur mit uns zusammenarbeiten wollen. Das wollen sie und wir freuen uns darauf! Das Schöne ist, dass Haniel jetzt mit BekaertDeslee, ROVEMA und Optimar gleich drei Geschäftsbereiche im Portfolio hat, wo Smart Factory und Internet der Dinge Themen sein könnten. Da können wir natürlich gut orchestrieren in Sachen Austausch, Impulse, Trends, Partner. Das sehen wir als große Chance.

Die Grenze liegt vermutlich irgendwo bei 20 Mitarbeitern. Ich sage mal: Alle sollten noch an zwei große Tische passen. Und wir wollen es schaffen, homogene Strukturen zu erhalten, in denen alle an gleichartigen Projekten arbeiten. Dafür darf Schacht One nicht zu groß werden. Wird es auch nicht. Dazu trägt bei, dass wir gemeinsam mit den Beteiligungen stärker priorisieren: Vorfahrt haben Themen, die sich stark an den jeweiligen Unternehmenszielen orientieren und durchaus näher als bisher am Kerngeschäft liegen können.

Definitiv. In der Holding entstehen Kreativräume, Kollegen machen Fortbildungen zu Design Thinking – da diffundiert es schon. Bei den Geschäftsbereichen sehe ich eine totale Veränderung, gerade wenn es darum geht, Dinge einfach mal auszuprobieren. Da erleben wir eine große Offenheit. Insbesondere Kollegen, die bei uns in Projekten gearbeitet haben, denken anders über Digitalisierung und Arbeitsprozesse – das tragen sie natürlich in ihre Organisationen. Deshalb legen wir auch Wert darauf, dass in den Projekten möglichst immer andere Kollegen seitens der Geschäftsbereiche arbeiten.

Bisher haben wir uns stark mit im weitesten Sinne E-Commerce beschäftigt. Für die Zukunft sehe ich auch einen Schwerpunkt auf smarten Fabriken, Internet der Dinge et cetera. Das geht Hand in Hand mit Data Analytics – also Daten analysierbar machen und daraus Schlüsse ziehen. Da sehen wir in allen Beteiligungen Ansatzpunkte. Natürlich beschäftigen wir uns auch schon mit diesen Themen, aber noch nicht konkret, weil der Anlass fehlt. Wir sind eben kein Elfenbein-Think-Tank, der Innovationen auf der grünen Wiese macht. Wir tun uns immer schwer damit, wenn nur die Technologie den Impuls gibt. Stattdessen muss das Business der Treiber sein. Und da würde ich jetzt fast drauf wetten, dass wir 2018 mindestens ein Projekt zum Thema Data Analytics angehen werden.

Ich finde, wir sind auf einem wirklich guten Weg! Der Begriff Digitalisierung ist in der ganzen Gruppe positiv besetzt. Die Aufmerksamkeit für das Thema ist auf jeden Fall da – das ist in Unternehmen vergleichbarer Größe oft noch nicht der Fall. Oder sie wissen nicht, wie sie das Thema angehen sollen. Auf diese Frage hat Haniel mit Schacht One und den Digitalisierungsaktivitäten in seinen Beteiligungen eine gute Antwort gefunden, die aber nicht universell ist: Der erfolgreiche Digitale Wandel hat viel mit Kultur und Organisation zu tun – und die lassen sich nicht so einfach reproduzieren.

Wie ein Projekt bei Schacht One abläuft, erfahren Sie im Artikel aus dem Haniel-Magazin „enkelfähig“:

www.enkelfaehig.de

Bei seiner Eröffnungsrede zum Haniel Leadership Lab im September 2017 machte Vorstandsvorsitzender Stephan Gemkow den Dodo zum Anti-Maskottchen für Haniel: „Wer langfristig erfolgreich sein will, muss flexibel und wandlungsfähig sein. Das heißt für uns als verantwortliche Manager, dass wir dafür sorgen müssen, dass unsere Unternehmen in Sachen Digitalisierung eben keine ‚Dodos‘ sind.“ Orientierung geben und Mitarbeiter starkmachen, ihnen die Mittel an die Hand geben, mit denen sie erfolgreich sein können – das seien die Führungsfunktionen, die jetzt gefordert sind.

Lernen – von den Kollegen bei Haniel ebenso wie von externen Digitalexperten: Das war das Ziel des Leadership Lab. So erläuterte beispielsweise Reiner Fageth, Chef des einstigen Fotofilmherstellers Cewe, wie das Unternehmen sein Geschäftsmodell komplett digitalisiert hat. „Wie nehmen wir unsere Mitarbeiter auf dem Weg der Digitalisierung mit? Wie begleiten wir sie dabei und bringen sie dazu, am gleichen Strang zu ziehen? Das ist, was wir in den Vorträgen heute gelernt haben“, resümiert Stefan Wehmeyer vom Haniel-Geschäftsbereich TAKKT.

Beim Programmpunkt „Challenge the Chiefs“ präsentierten die CEO der Gruppe die Digitalen Agenden ihrer Unternehmen und stellten sich der offenen Diskussion. Bereits im Vorfeld hatten die Teilnehmer die Ärmel hochgekrempelt: In international besetzten Pre-Labs entwickelten sie Ansätze, wie der Arbeitsalltag innerhalb der Haniel-Gruppe im Jahr 2025 aussehen könnte. Fazit: „Im Jahr 2025 sind Unternehmen erfolgreich, deren Mitarbeiter sich auch über Firmengrenzen hinaus vernetzen und neue Kooperationen eingehen“, sagt Peter Weidig, Leiter Führungskräfteentwicklung und Haniel Akademie.

Nach zweitägigem Austausch waren sich die Teilnehmer des Haniel Leadership Lab einig: Die Anforderungen an Führung verändern sich. Gute Führungskräfte müssen Freiräume für Kreativität und Innovation schaffen und vorleben, was sie von ihren Mitarbeitern verlangen. Dazu gehört auch, dass sich Führungskräfte heute mehr denn je um ihre mentale Fitness kümmern müssen. Gelegenheit dazu gab es gleich zum Start der Tagung im „Mindfulness Lab“. Hier lernten die Führungskräfte die Prinzipien der Achtsamkeit kennen und erfuhren, wie sie mentales Training nutzen können, um die Zukunft ihrer Unternehmen entscheidend mitzugestalten.

Dies war die dritte Führungskräftetagung zum Thema Digitaler Wandel – und sicher nicht die letzte, wie Stephan Gemkow betonte: „Das Thema Digitalisierung und Führung wird uns noch lange beschäftigen. Wir stehen erst am Anfang. Aber wir sind, das haben mir diese beiden Tage gezeigt, über das Dodo-Stadium hinaus. Wir lernen zu fliegen!“

Doch selbst Unternehmen, die diese Fehler nicht machen, haben keine Garantie für eine erfolgreiche Digitale Transformation. Es gilt auch, einen Kulturwandel im Unternehmen hinzubekommen und wirklich alle Mitarbeiter auf die Reise in die Zukunft mitzunehmen. Wie gelingt das? Zunächst müssen alle Beteiligten verstehen, worum es überhaupt geht und welches Ziel das Management verfolgt. Allerdings sind dafür in vielen Unternehmen die digitalen Agenden und skizzierten Aktivitäten nicht scharf genug formuliert. Was die Mitarbeiter nicht verstehen, können sie auch nicht mit vorantreiben! Unternehmen brauchen deshalb klare Vorgaben, die untermauert werden durch Best-Practice-Beispiele. Auf dieser Basis können sich Mitarbeiter viel besser austauschen und in Teams einbringen. So entstehen Schritt für Schritt ein unternehmensweiter Innovationsprozess und eine Kultur, die statt des Vermeidens auf das Machen setzt.

Beim Leadership Lab habe ich den Eindruck gewonnen, dass Haniel auf einem guten Weg ist. Alle Geschäftsbereiche gehen die Digitalisierung mit konkreten Initiativen an – auch wenn ich deutliche Unterschiede im digitalen Reifegrad der Unternehmen sehe. Damit die Holding die Geschäftsbereiche noch besser unterstützen kann, wird es nun darauf ankommen, einen gemeinsamen Rahmen zu entwickeln, der die Schlüsselbereiche der Digitalen Transformation sowie klar quantifizierte und priorisierte Ziele abdeckt – mit den entsprechenden Budgets dahinter. Vor allem aber empfehle ich, die Zusammenarbeit weiter zu stärken und eine echte Community aufzubauen: Die richtigen Menschen in den richtigen Projekten zusammenbringen – am Ende ist das alles, worauf es ankommt!